A definição de estratégia depende de um conjunto de escolhas coerentes feitas por cada empresa, que devem inclusive orientar suas metas, para que estas não destruam valor

Vinte anos atrás, na janela de IPOs da época, fui conversar com a CFO de uma empresa de construção civil que estava em processo de abertura de capital. Perguntei como ela descreveria a estratégia da empresa, e a resposta foi: “Queremos crescer acima da média do mercado”.

Não era o tipo de resposta que eu esperava. Talvez ela não quisesse abrir o jogo, por temor de que discutir a estratégia da empresa pudesse fazer informações sensíveis chegarem aos concorrentes. Mas como atrair investidores para uma empresa que não se propõe a discutir sua estratégia com seus stakeholders?

Esse tipo de atitude — não querer ou não estar preparado para conversar sobre estratégia — é muito comum em empresas de capital aberto. Até porque, em alguns casos, mesmo para o C-level não está claro qual estratégia está sendo executada. Assim, metas de curto e médio prazo, que são instrumentos de gestão importantes e óbvios, acabam muitas vezes confundidas com a estratégia.

É preciso ter atenção, contudo, para que o diagnóstico da posição da empresa diante do mercado não se baseie em pressupostos aceitos sem a devida análise e para que os trade-offs estejam claros. Sem isso, as metas podem até orientar o trimestre ou o ano, mas acabar destruindo valor.

Com todas as informações que circulam hoje e a ajuda das ferramentas de IA para organizá-las, é impensável que mesmo uma empresa de médio ou pequeno porte ignore sinais internos, da concorrência, do mercado ou de seus stakeholders. Ela precisa ter sempre à mão um diagnóstico claro e atual dos riscos e oportunidades que enfrenta.

É esse mapeamento constante que permite identificar os trade-offs. A IA pode ajudar a levantar hipóteses e organizar objeções, inclusive aquelas que a fazem responder: “Desculpe, você tem razão”. Mas o trade-off aparece quando a empresa precisa escolher entre caminhos que não podem ser seguidos ao mesmo tempo.

Quando um conselheiro pergunta a um executivo o que a empresa deixou de ganhar por causa da escolha que fez, ou ele tem a resposta na ponta da língua, ou é a primeira vez que alguém formula essa questão para ele. Neste segundo caso, o trade-off não foi uma escolha, como deveria ser.

A questão é que essa escolha só consegue ser feita quando a empresa tem uma estratégia clara, um mapa elaborado previamente do caminho que precisa percorrer e das ações que precisa implementar para chegar aonde quer.

Atender o cliente que precisa de um produto customizado ou manter o padrão para ganhar escala? Investir o máximo para crescer rápido ou preservar margens e capital em caixa? Ganho sem renúncia não é escolha estratégica, mas correção operacional, incapaz de criar diferenciais competitivos.

Por isso, descrevo a seguir alguns frameworks desenvolvidos para a elaboração de estratégias corporativas.

Who – What – How, de Costas Markides

• Quem é o consumidor?
• Que produtos serão oferecidos a ele?
• Qual é a melhor maneira de entregar esses produtos?

Playing to Win, de A.G. Lafley e Roger Martin

• Quais são as ambições da empresa?
• Onde a empresa irá atuar: clientes, ofertas, geografias e canais de       distribuição?
• Como pretende vencer: por baixo custo, diferenciação ou outra vantagem?
• Quais capacidades únicas a empresa possui ou precisa desenvolver?
• Quais sistemas de gestão serão usados para manter essas capacidades?

Mapas de estratégia, de Robert Kaplan e David Norton

Ajudam a visualizar as interligações entre as diferentes partes da estratégia e são uma ferramenta poderosa de auxílio à tomada de decisão.

O que é estratégia corporativa?

Em termos de definições de estratégia, há duas que considero mais interessantes.

A primeira é a de Richard Rumelt, autor dos livros Good Strategy, Bad Strategy e The Crux. Para ele, estratégia é um conjunto de escolhas e ações voltadas a enfrentar desafios relevantes. O cerne da estratégia é composto por:

• Diagnóstico, no qual são definidos de forma objetiva e transparente os desafios a serem vencidos;
• Definição de como os desafios identificados no diagnóstico serão abordados, o que Rumelt chama de guiding policy;
• Ações coerentes, ou coherent actions: um conjunto de ações coordenadas para implementar a guiding policy. O termo “coerentes” sinaliza que as medidas escolhidas não devem conflitar entre si e precisam trabalhar em conjunto para atingir os objetivos estratégicos.

A segunda é a definição usada pela McKinsey, que trata estratégia como um conjunto de escolhas e ações voltadas a criar vantagens competitivas sustentáveis, atendendo às demandas dos clientes melhor do que a concorrência.

Quando pensamos no universo das médias empresas, gosto muito de discutir o conceito de category design.

O termo ficou popular após o lançamento do livro Play Bigger, de Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead e Kevin Maney. O conceito de category design é desenvolver uma abordagem única de produto ou serviço que permita à empresa ocupar um nicho específico. Se implementada com sucesso, a estratégia pode transformar clientes em “evangelizadores” do produto.

O que estratégia NÃO É?

• Metas para métricas financeiras e operacionais;
• Uma visão aspiracional ou uma lista de resultados desejados;
• Objetivos vagos, como criar valor, crescer, ser inovador, “disruptar” um mercado, ser o melhor ou tornar-se referência no setor.

Planejamento também não é estratégia. O planejamento organiza recursos, responsabilidades e prazos para executar as escolhas que a estratégia definiu. A estratégia nasce, enfim, da renúncia às oportunidades que parecem boas, mas não resolvem o foco, isto é, da escolha dos trade-offs.

Independentemente do conceito ou do framework adotado, uma empresa sem uma definição clara do que é estratégia para si dificilmente consegue criar valor de forma sustentável. Um valuation, por exemplo, não se faz sem estudar a fundo o processo de definição, execução e monitoramento da estratégia de uma empresa.

Por isso, proponho uma reflexão a partir de três perguntas:

1. Qual é a estratégia da sua empresa?
2. Quais desafios essa estratégia busca enfrentar?
3. Quais ações coerentes sua empresa precisa implementar para seguir sua guiding policy?

Se esta edição chegou até você por encaminhamento, assine a Decisões de Capital para receber, a cada quinze dias, novas análises sobre estratégia, risco, caixa e criação de valor: