Conhecer o valor da empresa antes de qualquer transação não é vaidade nem preparação para venda, mas instrumento de gestão

Quando foi a última vez que você olhou para o valor da sua empresa sem ter uma proposta na mesa?

Na maioria das médias empresas, a resposta é alguma variação de “nunca”. O valuation aparece quando surge um interessado, uma conversa de sucessão ou uma rodada de captação. Antes disso, é tratado como documento de ocasião, algo que se encomenda quando a transação bate à porta.

Isso me parece uma inversão. E das caras.

O que um valuation realmente diz

Valuation não é um laudo guardado para a venda. É uma hipótese sobre o futuro da empresa. E, como toda hipótese, existe para ser testada pela gestão, não arquivada.

Em mais de 30 anos entre o mercado de capitais e a realidade das empresas privadas, incluindo dezenas de projetos de avaliação, aprendi que o número final é a parte menos importante do exercício. O que importa é o que ele obriga a explicitar. Qualquer avaliação séria responde, no fundo, a três perguntas:

1.    Quanto caixa a empresa é capaz de gerar? Não receita, não EBITDA: caixa. O que sobra depois de impostos, capital de giro e investimentos — o dinheiro que de fato remunera quem assumiu o risco.

2.    Quão previsível é essa geração? É aqui que entram concentração de clientes, dependência do fundador, qualidade dos contratos, governança, confiabilidade da informação. Tudo isso se converte em risco, que se converte em desconto sobre o valor.

3.    A estratégia cria ou destrói valor? Crescer consumindo mais capital do que devolve destrói valor com aparência de sucesso. Por isso não se deve perguntar se a empresa cresce, mas sim o que o crescimento faz com caixa e risco.

Por que esperar o comprador sai caro

Quem só descobre o próprio valor quando aparece um interessado se dá conta do número na pior mesa possível: a da negociação. Do outro lado está alguém que chegou com a própria hipótese, construída com método e, em geral, com mais prática nesse jogo. Sem uma leitura independente, a conversa não é entre dois valores, mas entre um número e uma impressão.

Há um segundo custo, menos visível. Decisões cotidianas alteram o valor da empresa muito antes de alterarem o resultado. Aceitar o cliente que passa a representar 40% da receita eleva o EBITDA… e o risco. Alongar prazo de recebimento para crescer melhora a receita… e pressiona o caixa. Adiar a formalização de regras entre sócios não aparece em nenhuma linha do balanço… até aparecer.

Quem não acompanha o próprio valor não vê nada disso acontecendo. Vê apenas o resultado do trimestre, que pode estar melhorando enquanto a empresa piora.

Um exemplo do que muda

Pense numa empresa de serviços com receita na casa dos R$ 150 milhões, crescendo 15% ao ano. Chega uma proposta e o dono a recusa por considerar o múltiplo baixo. A decisão pode estar correta, mas é tomada sem ninguém saber por quê. Um exercício sério de valuation tenderia a mostrar que parte relevante do desconto não estava no mercado: estava mal precificada dentro de casa, em fatores que a própria gestão podia atacar, como concentração de receita, contratos sem regra de reajuste, capital de giro crescendo mais rápido que a receita.

Corrigir esses fatores, ao longo de um ou dois anos, costuma fazer mais pelo valor da empresa do que qualquer habilidade de negociação faria depois.

A pergunta que fica

Usado como instrumento de gestão, o valuation funciona como bússola. Não prevê o futuro com precisão — quem promete isso está vendendo outra coisa —, mas indica se cada decisão relevante aproxima ou afasta a empresa de valer mais.

Então, a pergunta desta edição: se uma proposta chegasse amanhã, você saberia dizer, com números, se ela é boa? E, mais difícil: saberia dizer o que faria a sua empresa valer mais daqui a dois anos, com ou sem comprador?

Se há uma decisão dessas na sua mesa, responda este e-mail e me conte o caso em três linhas. Leio todas as respostas. E, se este texto for útil para um sócio ou CFO, por exemplo, encaminhe. A assinatura é gratuita aqui: