O bom relatório inclui panorama de oportunidades e riscos, além de análise que não se atenha apenas a repetir o que dizem os indicadores

A diferença entre um bom relatório gerencial e um relatório que apenas registra o passado é que o primeiro inclui, pelo menos de uma maneira sumarizada, oportunidades e riscos. Isso tanto no longo, quanto no curto prazo, este talvez mais relevante para o relatório gerencial. Além disso, há um tema sobre o qual tenho refletido bastante que é a qualidade da análise. No Brasil, em geral, sobre qualquer tema e não apenas sobre negócios, a qualidade da análise é muito baixa.

A análise de política é péssima, muito influenciada pelo passado e também por vieses. No futebol, qual o padrão de análise? Acredita-se que, se aconteceu na última rodada ou no passado, a tendência é que permaneça. Então, o time x, y, z está indo mal, mas teve uma baita de uma performance no último jogo. Todo o passado ruim se apaga. Outro exemplo: o jogador vai para a Europa com 20 anos, faz a carreira lá, supercraque, destaque, aí com 33 anos ele volta. A imagem que os especialistas usam para esse jogador é a mesma de quando ele começou a carreira. Não consideram que ele está com 33 anos.

Eu até brinco chamando um gestor brasileiro muito conhecido de “o Felipe Coutinho das assets”. Ele é aquele cara que teve forte desempenho no início dos anos 2000, mas que nos últimos cinco anos é fraquíssimo. Assim, quero dizer que um bom relatório gerencial também tem que trazer uma qualidade mínima de análise. Não é nem um bom diagnóstico. Só não adiantam aquelas análises típicas em que se descrevem os números que os indicadores já trazem: não sei o que subiu, não sei o que desceu, a margem melhorou, a margem piorou e fica por aí.

A primeira coisa que olho

Quando entro em uma empresa e recebo os relatórios com os quais a direção trabalha, a primeira coisa que olho para saber se aquela informação serve para decidir são os indicadores mesmo. Não existe risco ou oportunidade se você não souber onde a empresa está.

Assumo que, não havendo fraude, os dados apresentados são dados de qualidade. O problema mais frequente que encontro é o que se faz com esses dados. Mais uma vez, se usa crescimento de vendas, é um indicador, mas não se pode definir o desempenho de uma empresa apenas pelo crescimento de vendas. Usar o EBITDA é aquela discussão que fiz na última edição da newsletter. Está totalmente inadequado.

Veja o seguinte exemplo. Vi o programa de um evento de CFOs aparentemente super sênior. Um dos quatro pilares do evento é “análise de riscos: como blindar o EBITDA”. Tudo bem, blinda o EBITDA, mas e o resto? E os investimentos? E o capital de giro?

Desta forma, a informação pode estar contabilmente correta e ainda assim ser ruim para a gestão.

Em um primeiro exemplo, o sujeito olha o lucro, que está bom. Aí, se você aprofunda o olhar do lucro dentro do contexto do balanço, vê que houve um componente relevante de variações monetárias em cima da dívida em dólar. Então, digamos que o dólar caiu de R$ 6, no final de 2025, para R$ 5, no de 2026. A sua dívida em dólar traduzida em reais ficou automaticamente menor, o que gera um efeito positivo na DRE e impacta o lucro. Só que, principalmente na dívida de longo prazo em dólar, isso não é caixa. O executivo pode chegar e falar que a empresa dele registrou crescimento de 500% no lucro, mas não cresceu.

Outro efeito como esse que, no Brasil, praticamente toda empresa tem é o do crédito de imposto. Este indicador deveria ser analisado como efeito não recorrente. Então, neste ano, a Minerva, empresa que usei como exemplo recente, teve um crédito de imposto de R$ 200 milhões. Isso aumenta o lucro, mas é um resultado irreal. Podemos assumir que esse crédito de imposto não vai se repetir indefinidamente. Então, é preciso sempre olhar o que impactou o lucro líquido, mas que não tenha efeito no caixa. Isso pode ser negativo ou positivo.

Em uma análise que vai além dos números e aponta para riscos e oportunidades, esses cenários deveriam constar no final de qualquer relatório. Depois da discussão do desempenho operacional e financeiro, o responsável pelo relatório deveria escrever alguns poucos parágrafos. Até porque o relatório gerencial, teoricamente, é pelo menos trimestral. Então, não vai ser todo mês que vão aparecer grandes novidades em termos de riscos e oportunidades. Em todo caso, a elaboração desse cenário de forma repetida responde à necessidade de chamar atenção internamente e externamente para o que a empresa provavelmente tem pela frente.

Quem deve responder pelo relatório?

Aqui vale uma observação sobre a responsabilidade do relatório, que deve, por regra, ser desenhado pelo CFO e referendado pelo CEO e o conselho. Não sei dizer se é prática comum, mas considero muito importante que o conselho tenha acesso ou seja chamado a discutir o relatório à medida que ele sai, seja mensal ou trimestral. Então, se for mensal, tem que ter uma discussão sobre os números, se for trimestral a mesma coisa. O relatório não deveria nunca ser só anual, que é uma periodicidade muito baixa.

O que diferencia bons profissionais de excelentes profissionais é ligar uma informação à consequência e daí tirar uma conclusão que pode impactar no futuro da empresa. É bondade chamar de “bons” aqueles que olham só os dados operacionais, ou seja, o passado. Os excelentes profissionais têm a criatividade e a visão para juntar as pontas.

Por exemplo, compare cinco empresas do mesmo setor, com tamanhos semelhantes. Antes, observe a margem NOPAT. Ninguém olha esse indicador do lucro operacional menos os impostos, que deveria ser monitorado por ser ele o usado para calcular o ROI, o retorno sobre capital investido. Então você compara o NOPAT de quatro ou cinco empresas, e a sua empresa está performando abaixo. A margem da sua empresa é bem menor que a das outras. Primeiro, você deveria entender por quê. Depois é identificar as causas e investir para recuperar.

Se for ao contrário, e a sua empresa se destaca com uma margem bem melhor que as outras empresas, o investimento é para manter isso. Isso dificilmente vai acontecer sem incorporar inovação, melhorar os produtos, o relacionamento com os stakeholders. Então, isso é uma visão um pouco mais estratégica, que as empresas não costumam fazer. Nem as grandes.

O CFO deve fazer o relatório, mas se um CEO pega amanhã o último relatório gerencial da própria empresa dele, ele precisa fazer uma pergunta bem direta: o que esses números mudam na nossa leitura do futuro e o que isso altera as decisões que precisamos tomar?

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